Mo­ti­va­ti­on ein­fach

Stel­len Sie sich vor, Sie sind in ei­nem ge­die­ge­nen – und ent­spre­chend teu­ren – Ho­tel. Sie neh­men an ei­nem Din­ner teil, in Form ei­nes ta­ble d’hô­te. Und Sie ha­ben sich für ein Wine & Dine an­ge­mel­det, bei dem ex­qui­si­te Cham­pa­gner vor­ge­stellt wer­den.

Plötz­lich stel­len Sie fest, dass of­fen­sicht­lich nicht nur zah­len­de Gäs­te teil­neh­men, son­dern auch der Ho­te­lier selbst. Toll, dass er so die Nähe zu sei­nen Kun­den sucht. Al­ler­dings stel­len wir bald ir­ri­tiert fest, dass es hier gar nicht um Kun­den­nä­he geht, son­dern um per­sön­li­chen Ge­nuss. Wie sonst lässt sich er­klä­ren, dass sich der Ho­tel­di­rek­tor we­der vor­stellt noch Ge­spräch mit den Gäs­ten sucht? Noch ir­ri­tie­ren­der fin­den wir, dass er sich im­mer als ers­ter nach­schen­ken und nach­schöp­fen lässt, und das auf Kos­ten der zah­len­den Gäs­te, die leer aus­ge­hen. In die­sem Ho­tel wer­den ganz of­fen­sicht­lich grund­le­gen­de Re­geln der Gast­freund­schaft ver­letzt, und zwar auf höchs­ter Ebe­ne.

Ich fra­ge mich, wel­che Aus­wir­kun­gen das auf das Per­so­nal hat. War­um soll­te ein Kell­ner oder eine Kell­ne­rin die Gäs­te zu­vor­kom­mend be­die­nen, wenn es der Chef ganz of­fen­sicht­lich selbst nicht tut?

Ich bin über­zeugt, dass Wir­kung der Vor­bild­funk­ti­on ei­ner Füh­rungs­kraft, stark un­ter­schätzt wird. Eine Stu­die der Har­vard Busi­ness School zeigt, dass man den Un­ter­neh­mens­er­folg (ge­mes­sen an Wachs­tum und Ren­di­te) mit mo­ti­vier­ten und en­ga­gier­ten Mit­ar­bei­ten­den mehr als ver­drei­fa­chen kann. Gleich­zei­tig hat die Stu­die nach­ge­wie­sen, dass es zwi­schen dem En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ten­den und dem Ver­hal­ten der Vor­ge­setz­ten eine star­ke Kor­re­la­ti­on gibt.

Die Schlüs­sel­rol­le für die Mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ten­den spie­len da­bei Ver­hal­tens­ge­wohn­hei­ten, die – und das ist be­son­ders über­ra­schend – re­la­tiv ein­fach zu ver­än­dern oder zu ler­nen sind. Füh­rungs­kräf­te wir­ken mo­ti­vie­rend, wenn

• sie Vorbild sind und ihre Werte leben.
• Mitarbeiter, Kunden oder Vorgesetzten sich hundertprozentig auf sie verlassen können.
• Sie ihre Versprechen einhalten und darauf achten, dass sie das, was sie sagen, auch wirklich meinen.
• Sie ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen und bereit sind, dauernd etwas Neues hinzu lernen.

In­ter­es­sant fin­de ich, dass die­se Mo­ti­va­ti­ons­in­stru­men­te so­fort und über­all ein­ge­setzt wer­den kön­nen und zwar kos­ten­los! Und wenn Sie nicht wis­sen, ob Sie sich tat­säch­lich vor­bild­lich ver­hal­ten, dann fra­gen Sie am bes­ten Ihre Mit­ar­bei­ten­den. Die kön­nen Ih­nen ga­ran­tiert sa­gen, wo Sie sich vor­bild­lich ver­hal­ten und wo nicht.

Herz­lich

Bar­ba­ra Grass – mit Klar­heit vor­wärts!

Quel­le: http://​www.ma­nage­ment-in­no­va­ti­on.com/​down­load/​Trans­for­ma­tio­na­le-Fu­eh­rung.pdf