Landkarten in der Organisationsentwicklung

Wer schon ein­mal bei mir im Büro war, weiss, dass ich ein Fai­ble für Land­kar­ten habe. Zum ei­nen sa­gen Land­kar­ten viel über das Welt­bild des­je­ni­gen aus, der sie er­stellt hat. Zum an­de­ren ge­ben Land­kar­ten Ori­en­tie­rung. Ver­mut­lich spricht mich des­halb der An­satz von Trigon be­son­ders an. Tri­gon hat für die Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung die OE-Land­kar­te ge­schaf­fen. Da­bei han­delt es sich um fünf Grund­mo­del­le, die für je­des OE-Pro­jekt an­wend­bar sind. Sie ge­ben Ori­en­tie­rung über die we­sent­li­chen Fra­ge­stel­lun­gen und mög­li­chen An­sät­ze.

Die 7 Wesenselemente einer Organisation

In­ner­halb der OE-Land­kar­te von Tri­gon wirkt das Mo­dell der 7 We­sensele­men­te wie­der­um wie eine Land­kar­te. In der Me­ta­pher ist es der de­tail­lier­te Stadt­plan in­ner­halb der Über­sichts­kar­te. Wie bei ei­ner rich­ti­gen Land­kar­te gibt das Mo­dell Aus­kunft über das da­hin­ter lie­gen­de Welt­bild – in die­sem Fall das Or­ga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis. Das Mo­dell der 7 We­sensele­men­te ba­siert auf der Sys­tem­theo­rie und be­schreibt Or­ga­ni­sa­tio­nen als um­fas­sen­de We­sen. Dies be­deu­tet, dass die ein­zel­nen Ele­men­te nicht los­ge­löst von­ein­an­der be­trach­tet wer­den kön­nen. Sie ste­hen in Ab­hän­gig­keit zu­ein­an­der und be­ein­flus­sen sich ge­gen­sei­tig. Ähn­lich wie bei ei­nem Mo­bi­le, lö­sen Ver­än­de­rung in ei­nem We­sensele­ment im­mer auch Ver­än­de­run­gen bei den an­de­ren Ele­men­ten aus.

Ne­ben dem grund­le­gen­den Or­ga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis gibt das Mo­dell über die 7 We­sensele­men­te auch Ori­en­tie­rung, wo Ver­än­de­rungs­be­darf be­steht:

• Die Identität. Dieses Wesenselement umfasst den Sinn und Zweck der Organisation, die Vision, Mission sowie die Grundwerte nach innen und aussen aber auch das historische Selbstverständnis der Organisation.
• Politik, Strategie, Konzepte: langfristigen Programme der Organisation, die Unternehmenspolitik, Leitsätze, die Strategie sowie längerfristige Konzepte und Pläne.
• Die Struktur: Darunter versteht man die Aufbauprinzipien einer Organisation, aber auch die Führungshierarchie, die Linien- und Stabstellen, zentrale und dezentrale Stellen sowie das formale Layout, das Organigramm.
• Menschen, Gruppen Klima: Im Zentrum des Modells steht der Mensch: das Wissen und Können der Mitarbeitenden, ihre Haltungen und Einstellungen, die informellen Zusammenhänge und Gruppierungen sowie das Betriebsklima, aber auch das Führungsverständnis der Führungskräfte.
• Einzelfunktionen, Organe: Das Wesenselement «Funktionen, Organe» beinhaltet die Aufgaben der einzelnen Funktionen, die dazugehörigen Kompetenzen und Verantwortungen, sowie die Definition von Projektgruppen, Spezialisten und Koordinationsaufgaben.
• Prozesse und Abläufe: Darunter versteht man sämtliche Prozesse und Abläufe: Die Führungs-, Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozesse.
• Physische Mittel, Systeme und Ausstattung: Das letzte Wesenselement umfasst die vorhandene Infrastruktur: IT-Systeme, Instrumente, Maschinen, Möbel, aber auch die finanziellen Mittel und allenfalls Gebäude, die zur Organisation gehören.

Die 7 Wesenselemente als Brille

Ich be­nut­ze das Mo­dell der 7 We­sensele­men­te wie eine Bril­le, mit der ich eine Or­ga­ni­sa­ti­on be­trach­te. Auch wenn ein Auf­trag vor­der­grün­dig klar scheint, lohnt es sich, die­sen mit dem Blick auf die 7 We­sensele­men­te zu ana­ly­sie­ren. Kürz­lich habe ich den schein­bar ein­deu­ti­gen und re­la­tiv ein­fa­chen Auf­trag er­hal­ten, ge­wis­se Pro­zes­se in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on zu op­ti­mie­ren und eine Pro­zess­land­kar­te zu er­stel­len. Zum Auf­trag ge­hör­te auch, die­je­ni­gen Schnitt­stel­len zu iden­ti­fi­zie­ren, wo es am meis­ten Rei­be­rei­en gibt.

Eine Um­fra­ge bei sämt­li­chen be­trof­fe­nen Mit­ar­bei­ten­den hat zwar ge­zeigt, dass es bei den Pro­zes­sen tat­säch­lich Op­ti­mie­rungs­be­darf gibt. Gleich­zei­tig wur­de aber auch klar, dass teil­wei­se die Zu­stän­dig­kei­ten nicht klar sind (Funk­tio­nen und Or­ga­ne), dass es an Füh­rung fehlt (Struk­tur) und dass Un­ei­nig­keit dar­über gibt, wie ver­bind­lich Vor­ga­ben ein­zu­hal­ten sind (Iden­ti­tät). Dies führ­te im­mer wie­der zu Kon­flik­ten und wirk­te sich ne­ga­tiv auf das Be­triebs­kli­ma aus (Men­schen, Grup­pen, Kli­ma).

Auch wenn der Auf­trag et­was um­fas­sen­der aus­ge­fal­len ist als ur­sprüng­lich an­ge­dacht, wa­ren die not­wen­di­gen Ver­än­de­run­gen in den Be­rei­chen Pro­zes­se, Struk­tur und Funk­tio­nen ver­hält­nis­mäs­sig ge­ring­fü­gig. Am span­nends­ten ist die Aus­ein­an­der­set­zung mit den Wer­ten und der Kul­tur. Wel­che Wer­te sind uns als Or­ga­ni­sa­ti­on und als Mit­ar­bei­ten­de wich­tig und wie äus­sern sie sich im Ko­ope­ra­ti­ons- und Füh­rungs­ver­hal­ten?

Zwar war der Auf­wand et­was grös­ser, das Er­geb­nis ist je­doch nach­hal­ti­ger als wenn wir nur die Schnitt­stel­len der Pro­zes­se be­trach­tet hät­ten. Gut, dass sich der Kun­de auf eine Ana­ly­se mit dem Mo­dell der 7 We­sensele­men­ten ein­ge­las­sen hat.

Quellen

Glasl, F./​Kal­cher, T./ Pi­ber, H.: Pro­fes­sio­nel­le Pro­zess­be­ra­tung. Das Tri­gon-Mo­dell der 7 Ba­sis­pro­zes­se, 3. Auf­la­ge, Haupt­Ver­lag Bern, 2014

https://www.trigon.at/beratungsfelder/organisationsentwicklung/, ab­ge­ru­fen am 15. Au­gust 2020

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